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宝运莱1618真钱:远程办公4年我们踩过的15个“沟通”坑?远程办公联系我们

时间:2020-05-14 18:05:44来源:本站 作者: 点击:
  宝运莱1618真钱:远程办公4年我们踩过的15个“沟通”坑?远程办公联系我们软件钉钉数据显示:2月3日,已经有2亿人开始远程办公

  宝运莱1618真钱:远程办公4年我们踩过的15个“沟通”坑?远程办公联系我们软件钉钉数据显示:2月3日,已经有2亿人开始远程办公。在我们的访谈中,也有大量的学友企业开始了远程工作的探索。

  今天,我们分享一些高维学堂的实践经验总结,希望我们踩过的坑、流过的泪可以帮助大家在协同办公这件事上少走弯路。

  关注高维的学友应该会发现,从2月3日开始,高维学堂持续10天为大家进行公益直播,课题包括财务、供应链、领导力等等,希望可以尽自己的绵薄之力,与学友一起度过难关。

  实际上,整个项目的发起是在1月26日晚开始的。可以说,自从启动会以来,我们的小伙伴几乎是马不停蹄、日以继夜地推动着项目的进展。

  春节期间,当新冠疫情日益严重时,我们意识到一季度的目标和计划肯定要有所调整,所以在大年初二晚上全员就开了一个启动会,商讨如何应对危机,以及这段时间能为学友们做些什么。

  当晚开了启动会之后,确定了由内容团队来牵头本次突发项目。之后,该团队的成员就开始在群里沟通起来,聊一些想法和接下来进一步的措施。

  然后,按照目前的资源、效率和可操作性等标准进行排序,基于这个排序,我们最终筛选出2~3个方案,再制定详细的方案、计划和节奏。

  小团队制定完作战计划后,迅速地把这份作战计划同步给年初二晚上参与会议的伙伴。虽然说小团队是项目的发起方和带头方,但也需要全员的配合。

  每天晚上直播结束后,九点半左右,我们用半个小时收尾和处理学友的反馈和意见后,就会迅速地再召开一个复盘会议。

  复盘会议的目的,旨在解决遇到的问题,学友的反馈,刚刚直播的总结,以及接下来直播可以怎么迭代。

  除了最开始全员的项目启动会,到小团队内部的专题会,再到项目开始之后不间断进行的复盘会,在执行这个任务的具体过程中,我们一直倡导及时沟通和碰撞,群里时常刷了几百条信息。

  为什么会在开头给学友们讲我们自己的案例?本身它就是一家企业在线协同作战的缩影。这样的事情在高维经常发生,甚至可以说天天都可能面对。

  小到一个持续一周的项目,大到一个持续半年的项目,这些协同工作的背后,实际上一定会有一些标准和原则。在这些标准和原则制定之下,我们全员致力于把这些项目好好沟通,协同进行,以及最终落到实处。

  接下来我们进入正题,为什么分享这个话题。宝运莱1618真钱远程办公因为疫情的特殊情况,成为大家热点关注的一个话题,所有的上班族一下子都被迫开启了线上办公的模式。

  实际上,远程办公有两大挑战。第一,团队成员不能随时随地沟通,对沟通协作本身就是一个非常大的挑战。第二,管理上的挑战。

  今天主要想分享远程办公如何高效协同,这一块高维积累了4年多有用的经验和方法,所以特别想分享给大家。

  我们先进行一下基本的边界和预期的管理,就是今天的这场直播课和之前几位大咖老师,及之后大咖老师的分享,会有一点点区别。

  今天的分享主要是高维内部经验的萃取和总结,并非是系统的方法论。此次分享所定义的沟通主要是公司内部协同式的沟通,并非是与客户的沟通,与家人朋友的沟通,所以这两点边界和预期管理先给大家做个说明。

  第二个标准:信息发送者重视信息接收者的反馈,并且能够及时修订信息的传递,以达到信息和认知的同频对所传达的内容理解的一致。

  这两个标准听上去有点学术,但是它的关键词非常精准。首先是清晰表达,其次是精准理解。第二个标准里还强调重视反馈,达到认知的同频。这一点,也是有效沟通非常重要和关注的关键要素。

  在任务执行的过程当中,肯定会发生许多问题。在发现问题的时候,就要和上级、同事去沟通问题。在这个过程当中,沟通说的更多的是工作、任务,其实学习和成长也是非常重要的,团队的人也要多沟通这点。

  路径不同的表现在于,线下沟通时我们通过聊两句就能解决,而线上沟通即使很小的事情,你都要把它变成文字等可视的信息。最麻烦的是,有时候对方的回复可能没有那么快,很容易让人焦虑,觉得工作无法推进。

  ·第2,如果是突发事件,联系对方联系不上时,譬如通过信息、电话都联系不上,要么换一个可能解决这个问题的其他人,要么自己尝试先帮这位小伙伴过渡性地解决。

  譬如上班时间,最好能保持联系方式的畅通。这里要注意,在沟通当中千万不要把情绪加进来。很多人可能会觉得,我当时那么着急找你都找不到,不免会带有指责、埋怨的心态。

  这个时候,我们要有同理心,大家可能没有完全适应线上办公的节奏,同事失联一两次是可以容忍的,问题是以后如何解决,我们沟通后,尽量不要出现这样的情况。

  不在一起办公,看不到彼此,不知道什么节点上,用什么节奏和团队沟通,常常有一种身在孤岛的感觉。

  针对这一块,高维内部习惯用项目管理的方式来管理工作和任务,然后来控制节奏,而不是去管人和时间。

  一旦人忙起来,他手里有具体的事情可做,就会感觉前方的路很清晰,眼前的大雾渐渐散开,孤独的感觉就会烟消云散。有了工作确定的目标后,他就好像把吸铁石抓在手里,就知道在什么节点上,他应该和哪些人沟通,沟通什么样的问题,达成什么样的成果,那些小的颗粒、沟通环节就会被吸附在吸铁石上。

  最怕的就是核心任务的目标不清晰、任务不清晰、目标不具体,导致所有的东西都是散乱的。我们希望高维所有的员工都可以掌握项目管理的方法,宝运莱1618真钱这样我们拥有一套话语体系来对话和沟通,效率就会高很多。

  背后的逻辑跟第2点有相同之处,害怕背后是因为对工作没有目标没有头绪。这样的情况下,他就不知道从哪里沟通起,好不容易发起了一次沟通,可能会发现很沮丧。因为对方听不懂他在讲什么,他也不知道这次沟通到底想收获什么样的成果和结论,就会变成没有正向的输出和正向的反馈。

  在这种情况下,很容易就会形成恶性循环。员工越来越害怕沟通,工作就越来越没办法推进,所以这一点,和刚刚讲的第2个差异化的解决方案是比较一致的,就是要学会用目标,用成果来来管理自己。

  接下来,给大家分享我们内部工作沟通常见的一些坑,根据高维这么多年来的实践和经验,列了15个。

  沟通的关键其实是质量,不是数量。所以我们第1维度是从机制和文化来讲,你的公司、组织,小伙伴们有着一种什么样的沟通机制和文化,它们又起着什么样的作用。

  不知道你有没有发现,发起沟通特别容易,你打开一个聊天的微信对话框或者随手拨打一个电话,这可能就开启了一个沟通。但是沟通最要命的是没有闭环,也没有及时反馈,会造成信息的断层。

  高维早期来说,我们的业务系统都是自己的技术团队开发的,技术团队早期开发的时候,很多需求来自于运营前线的搜集和反馈。以前的操作模式,运营前线反馈需求时,在群里发表一下意见,艾特程序员。程序员办事比较认真严谨,他们会把需求收入囊中,放在“任务看板”里。到了合适的时间就会有人来认领,然后把它解决完。

  但是尴尬的是经常发现需求终于被开发出来,程序员们说这个需求可以去用的时候,根本没有人用。然后问到当初提需求的运营小伙伴,发现小伙伴甚至都忘记了,说“我当初提这个需求了吗?”

  这种情况,早期常常发生,这个“病”不能够说是哪一方的错误,而是沟通的机制和项目管理的思维没有建立起来。这是我们内部的一个教训。

  在开头提的案例里我也讲到,我们现在每做一个动作后,小复盘、大复盘都会及时进行。复盘的好处,可以及时发现问题,避免下次沟通的时候,还围绕着同一个问题沟通。这样没有效率,而且还浪费大家的时间。

  这个坑跟第2个坑有一点类似,它会导致我们重复性的在一个问题上反复沟通。比如运营前线的小伙伴收到一些用户的问题,有一些是他们解决不了的,就会反馈给产品后台。

  当问题汇总后,我们就会发现经常反馈回来的问题,看上去似乎是不同的公司、不同的创始人学友提出来的,但是往深了去多问几个为什么,多挖几个为什么之后,它们背后的逻辑及用户的需求是一样的。也就是说能给到的答案,还有解决方案,实际上也是一样的。

  因此在高维形成了一种文化或者氛围,我们在讨论问题的时候,在沟通的时候,最好可以先说结论,再说论点。我们少去讨论表面的现象,多讨论背后的逻辑。

  我们常常在做判断或者讨论问题的时候,会充满了“我觉得他觉得”,而且很多时候是自认为自己是一个专业的视角。

  譬如文章是要给到用户去看,这个文章到底以什么样的结构、什么样的方式、什么样的选题呈现;或是一场活动,应该用什么样的方式呈现,什么样的运营方式推进。

  这些都是大家讨论的问题,早期的时候很容易陷入主观意识的讨论。主观意识的讨论之后,肯定是没有结果的,因为谁都不会被谁真正说服。

  在讨论的氛围和沟通氛围不对的情况下,高维倡导用亚马逊的“空椅子文化”解决。它是高维内部比较常用的语言,大家先不要说“你怎么认为我怎么认为”。

  无论是创始人,还是公司的任何一位小伙伴,不要过多地谈“你觉得他觉得”,而是说“我们的用户怎么认为”,让用户用他的手和脚来投票。

  第1类问题,很多小伙伴没有整块的时间留给工作,经常会被临时性的沟通,或者预约性的沟通给打碎、打散。

  其次,第2类问题,可能会折射出团队内部没有独立思考文化的。很多事情都希望,随时随手随地拉起一个会议,或者聊一个微信对话框进行讨论来解决。

  但实际上,如果能做到独立思考,你就会发现很多问题有了答案,或者讨论的时候,你的条理也会变得清晰,而且迅速地知道了沟通的目的,这样就会提高整个沟通的效率。

  接下来,我们从障碍和情绪维度上讲一讲我们常踩的坑。人和人之间的沟通特别容易产生情绪,工作中一旦情绪来了,人就像踩到了猫的尾巴,很难把之前想要沟通的目标落实。

  这是什么意思?就是沟通的时候,假设认为所有的伙伴都是一样的,对所有的伙伴都用同一种沟通方式。

  有时,信息的发送者并不是想去说服或者命令对方,但是他忽略了思维认知上的差异,变成一直在说的那一方,就会给信息的接受者一种感觉,他是在说服我、命令我。

  这一点和情绪息息相关,沟通的最终目的一定是解决某一个问题,一旦有了情绪,问题就没法解决。当大家泡在情绪的染缸里,就很可能出不来了。

  这也是在沟通的过程中,特别常见的现象。当我对你这个人,对信息的发送者或者信息的接收者有了认知上的偏见之后,沟通就已经无法保持中立和客观,我们的问题就无法得到妥善的解决。

  这种情况属于钻牛角尖,俗称“情绪上头了”。当沟通很焦灼的时候,“我”还是不愿停下来,觉察当下,而是要继续推进事情,表达事情,把信息传递出去,而不管对方能不能够接受和理解,他的情绪怎么样。这种行为是非常要不得的。

  我们之前有一个内容团队的小伙伴,她是一名非常优秀的编辑,专业能力很强,但是有段时间可能是遇到了专业上的瓶颈,或一些其他的事情,造成了她在那段时间工作上的瓶颈呈现出来。

  这时候,我们有位创始人从日常的一些问题上,感受到了这位小伙伴的瓶颈。大家可能会好奇,为什么创始人会发现这个问题?因为高维一直非常重视内容,内容关系关联到给用户传递的每个字,它们是价值的体现,也是一个价值观的表达。

  创始人迅速地拉了一个群,把我也拉在里面,把他的意见表达出来。这也是高维的透明的企业文化之一,任何事情包括问题都要当面指出,而不是在背后议论。

  创始人的这些意见包括有些文章的标题可以更好,有些选题有点问题,类似这样的建议,那段时间的信息有点密集。

  本来内容的小伙伴是一位非常温柔、专业的编辑,但是她从比较急、时间段比较集中的信息里,渐渐感受到的一种不满意,甚至是一种指责。人一旦感受到了这种情绪,就无法正确地面对和解决。

  一天晚上,她给我发了一条信息,想找我聊一下。作为旁观者,我是有一些感知的,所以她说要找我聊时,我迅速跟她打了电话。果不其然,在电话里,她给我表达了,最近感受到的情绪上的压力比工作本身带给她的压力要大的多。

  ·第1个共识,在工作方面,我们是有追求的,要求精进的。这一点,和提出问题的创始人也是完全一致的,只是大家的节奏可能会有所不同。

  释放的方式就是把它们先隔离开,线上隔离还比较容易。隔离开并不代表我们不接受建议,这些意见都非常好,从创始人的视角和用户的视角反馈回来都非常有用,只是暂时双方不要直接反馈和沟通。

  然后,我迅速地找了提问题的创始人,通了一个电话,沟通了三分钟。他也马上意识到了问题,毕竟大家都是有沟通和共识文化的,我们就两点也达成了一致。

  两个月之后,这位小伙伴的进步神速。到了年会的时候,那位创始人还抓着我问:“这个小伙伴怎么发生了这么大的改变,最近状态特别好。”实际上并没有什么特别的改变,首先是她的情绪压力得到了释放,其次,她也感受到了公司开放包容的沟通文化,也更有安全感和归属感。

  高维团队氛围比较扁平化,只要大家觉得这个问题的确应该达成共识,我们不会因为创始人提的意见就格外重视,我们会按照合理的方式把它解决掉。

  “浪费太多的时间进行无关紧要的沟通,纯信息沟通,没有见解,没有思考深度,只有信息和个人意见,这些都代表沟通前没有准备,过于发散,想到哪说到哪,或者我有什么意见,也不会经过自己的思考;我觉得还不错,或者我觉得还可以,扔进来给大家去讨论。”

  这样的行为都会导致开会和沟通效率特别低。因此这里重点讲一下第13个坑,开会效率过低的天坑。无论你在知乎还是其它平台,搜索开会两个词,其结果多数是贬义的,有一种吐槽倾向。

  的确,会议太多是不合理的。德鲁克的思想认为“会议它应该是不得已的一个常态,而不能视为一个常规的状态。”如果你会议太多,要么表示职位结构不太恰当,要么表示单位设置不当,要么有可能是你的目标很不清晰,才会导致随时开会,人人都要开会的状态。

  德鲁克还认为判断一个会议是否需要召开,它必须以贡献为标准。所谓有效的会议,一定要有会议的目的和要求达成的贡献,这两点要非常清晰。

  高维自己在开会上踩的坑也是很多的。4年前,我们开始探索线上协同办公,那个时候几乎没有什么模式可以参考,这一路都是自己摸索出来的。

  我印象特别深刻的一次会议,开了2~3个小时,参会的有十几个人,开到最后大家都不知道自己在说什么,也不知道这个会议到底要干什么,会议的组织者也完全进行不下去。

  可想而知,这样的会议对组织者没有形成任何帮助,甚至还给他造成了不少的困扰。不是大家不愿意贡献思想和建议,而是因为这个课题大家都不太熟,根本想不出什么独到的见解,只能表达信息,这样就会开得特别的糟糕。

  另外,我们也意识到线上协同办公还必须要面对的现实,会议会比线下办公多一些。很多时候,你必须通过开会来做沟通和说明,不然的话,可能很多决策也没办法去进推进。

  因此,我们必须摸索出如何开一个更有效率的会议出来。目前我们不敢说高维做到了100分,但是应该有个六七十分。毕竟通过磨合,大家都有一些共识。

  这些共识是什么?在这里跟大家稍微简短的分享一下,就是我们所有的小伙伴都知道,在开会之前,一个再小的会,你都要进行以下七步思考。

  第二,如果这个会必须要开的话,你开的是一个什么会?你开的是专题会、复盘会还是决策会,它们会影响会议的进程和性质。

  第三,这次会议要达成什么目的?这是最关键的一步,就是你开这个会的目标是什么?你想达成什么目的?

  第四,哪些人会参与?这个会议是需要哪些相关的人能够参与进来,能够辅助你获得你想要的成果,达到你想要的目标。

  有时候,这些准备并不需要多么复杂,也不一定非得发一个详细、打包的文档给到大家,毕竟效率优先。

  我们这里说的会议前的基本准备,是给大家一份文字说明:列出此次会议的目的和希望大家给予的贡献,议题有哪几点,想让大家参与讨论的有哪几点,希望大家帮忙做选择的有哪几个。然后把这份文字说明艾特给相关人士,写上会议时间。

  很多时候,除了会议的发起者会记得比较清楚以外,其他的参会人员过段时间就忘了。等这个项目往前推进的时候,和大家说曾经达成过的一些共识,别指望所有人都能记着会议的核心内容。所以要把它沉淀下来,而且这些认知也很宝贵,这也是特别重要的收尾步骤的闭环。

  以上是,我们4年多摸索出来的“有效会议七步思考”。顺着这个思路,你的会议不会出太大的错误。这里我们不再展开,开会这个天坑是可以做成一个专题课程的。

  同步沟通,是指两者一定是并存的,在不同的场景下针对不同的事情使用同步沟通,它更多的是及时性的沟通和反馈。比如我们用微信用文字与人沟通,或者拔打电话跟对方沟通,这都称之即时沟通。

  它的特征是碎片化,但是反馈速度很快,它在日常工作中使用非常多。但是它的缺点是会把你的时间切得非常碎片化,你的同步沟通越多,你越依赖于什么事情都同步沟通的话,你的时间就会特别碎特别散。

  而异步沟通,顾名思义跟即时沟通是相对立的。它针对的是一些重要但并不紧急的事情,不用当下和对方反馈,但是也必须要反馈的。我们可以选择一个集中的时间段去反馈,这样有利于留出大块的时间处理整块的工作。

  所以在日常沟通中,我们要注意同步沟通和异步沟通的共同使用,要合理分配他们的节奏,要把事项按重要程度、紧急程度、优先程度整理一下,然后把它们放在不同的沟通类别里。

  找错沟通对象是最容易被忽略掉的坑。有时候,你会发现你的机制OK,你的文化OK,扫清情绪障碍好像也OK,为什么沟通还是没有明显的成果产出呢?这时候你你可以自检一下,极有可能是找错沟通的对象了。

  只有找到合适的人,沟通对应的事情才有可能出成果。譬如你方向上有迷惑,你对工作、任务上的方向,或未来发展目标有迷惑,你找同事沟通,大概率是没有结果的。

  桥水基金创始人达里奥所著的风靡全球的畅销书《原则》书中,有一个非常实用的判断标准。书中提到一个名词叫“可信度加权”,它是指对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重,给予更多的重视。判断这个人是否可信,加权对象的标准是他至少成功三次解决过相关的问题,并且对所得结论的因果关系分析得很有道理。

  这就是选择“可信度加权”对象的两个重要标准。简单来说,当你有事情、任务、目标、决策犹豫不决时,你想找人沟通,你搜索公司内部谁最合适的时候,就可以运用“可信度加权”工具。

  你可以观察,甚至询问谁在你困惑的这件事情上,过往被大家认为解决得很棒,大家遇到此类问题都喜欢找他。这样的人就很有可能成为你的沟通对象之一,也很有可能是最有能力帮你理出头绪的人。

  拿我自己举例,譬如说在高维,如果我需要去做关键性的决策,我就会找高维的一位创始人,他也是我们的产品经理。我觉得他对用户的感知,未来的方向,他是“拿着望远镜”的人。相对来说,他在这方面的“可信度加权”比较高。

  而且,你还可以建立一套达利奥提到的“棒球卡”,助力每一位小伙伴能够更好地认知周围同事,尤其是关联比较大的同事,他们有哪些优点,哪些特长。这样就能够辅助小伙伴,当他需要找人沟通时,就能够迅速地找到对的对象,达到事半功倍的效果。

  前面的分享偏“术“的层面,接下来我们讲讲“道”-底层逻辑。高维线上协同办公虽然不敢称多高效,但至少做得挺有效的。那有效沟通的底层逻辑有哪些?

  所有的小伙伴都能形成一些认知,譬如前面提到的15个坑,我们都会尽量避开。大家共识的背后,不是靠我们一条条培训、教育、往脑袋里面塞东西完成的,它的背后靠的是文化,我们共同的机制和认知来驱动的。

  高维团队尊重每个个体,我们也相信每个人都是最优秀的。组织要承担赋能的作用,不是去管控人,而是要去激发每个人的潜能和善意,要相信每个人都是愿意发光发热的,这是一个前提。

  在这个前提之下,为什么我们还能形成一些共识?这得益于,高维团队经常一起学习,譬如通读德鲁克,特别是解读《有效管理者》这本书。它对我们线上协同工作的底层逻辑形成,起到了至关重要的作用。

  在高维,我们都有一个共识:要以成果和贡献来衡量每一个人;每个人都要独当一面,要做自己的CEO。这些都非常重要,让全员都达成了认知同频。

  这点也非常重要,尤其是对于刚进来的小伙伴,共同的大方向,清晰的小目标,每个人都能找到自己的坐标和象限。

  在开头举的高维“小而美”案例里,这个项目的领头人就是两位刚进高维不久的小伙伴,她们在这场战役里面,发挥了非常出色的项目经理的能力,游刃有余地指挥所有的小伙伴协同作战。

  这么短的时间,为什么他们能够有这么好的表现,这和整个团队的氛围和认知的同频有极大关系。我们没有刻意针对他们个人做什么,因为整个团队的氛围就是如此。

  她们刚开始进来,也是从传统的线下办公模式进入到线上协同的模式,多少有点迷糊、迷惘。还记得其中一位小伙伴和我说“每天早上醒来,不知道自己是在上班,还是在失业,特别抓狂。”现在这种只工作不坐班的状态,已让她上瘾。

  我们的大方向和每个人都有关,公司战略并不是什么神秘的事情,它是要靠每一位小伙伴发光发热去推进的,告诉每个人组织的大方向、愿景、使命,这些都特别有帮助。

  光有大方向也不行,毕竟方向有点远。如果要小伙伴马上融入进来,就得给他找小目标,这个小目标可以让他找到自己的坐标和象限。

  我们在前面的分享也提到了,每个人都是不同的,所以我们要求同存异,我们要看到每个人的优点,而不是放大他的缺点。

  这一点,在高维还是比较有共识,所以每个人能能够比较愉快的共事。甭管你是性子热火一点,还是高冷一点,我们都以成果为目标导向。只要在这里能够找到自己的位置,就可以处得非常自然。

  这一点大家要有耐心,沟通是一个不断磨合的过程。前面提到的其中一位领头小伙伴,虽然她现在游刃有余,特别享受这个状态,但中间也是经历了几个月非常痛苦的磨合才适应这个状态。我们不要一蹴而就。

  这和她以往形成的思维方式和工作习惯有关。有些人一下子就能适应线上协同的工作方式,有些人可能要花一段时间,这都没有问题。

  我们要关注的是,他愿不愿意发挥自己的最大价值,愿不愿意成为他专业领域最优秀的选手。只要这一点上达成共识,我们要有耐心,也要愿意跟他一起去成长。

  线上办公,有时候大家会有一种不安全感,会有一些担忧和焦虑。比如员工会想,我忙的要死的时候,其它团队的小伙伴是不是在家里睡大觉,看电视剧;或者管理者会想,我布置的任务,他完成的质量到底怎么样?原来看得到的时候花一天的时间,现在就花一个小时候给我凑合完成。

  坦白来讲,高维这一点还是做得比较好。只要我们愿意和员工开始合作,我们是无条件秉持用人不疑,疑人不用,完全信任对方的信念,敞开心让他试错,让他尝试,给他一定的时间来去适应。建立信任的正向反馈,给他十足的安全感。

  本身线上办公就很容易没有安全感,所以更要给他一种非常舒适的感觉,能够弥补线下办公转变成线上办公的不适应感。

  在传统的企业里,包括我自己也能深刻地感受到,公司、部门关注的根本不是你个人的成长,他关注的是你的时间和付给你的钱有没有成正比,关注的是业绩有没有达成。

  我们并不是说这个有问题,但很多时候,它会起到一种反向的作用,就是员工和公司之间跟组织之间是一种博弈的关系,而不是一种共赢的关系。

  我们更提倡与其关注指标,关注时间,我们不如给正向反馈去关注目标和成果,包括关注团队成员的学习和成长。

  内容来源:本文来源于高维学堂发起举办的“穿越疫情,陪你闯关”公益直播,由丁芹伟为您解答远程办公如何高效沟通。

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