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论人力资源在电商企业的重要作用

来源:本站 作者: 发表于:2018-08-19 15:24:55  点击:1748
  我就职过线强零售外企,以及国内大型上市零售集团的民企

  我就职过线强零售外企,以及国内大型上市零售集团的民企。当然还有阿里巴巴。但在日常的工作中我却强烈的感受到了三者之间巨大的不同,而正是因为这些不同影响到了企业的长远发展!

  当我从阿里巴巴离职后,我曾走访过几十家电商企业,经过不断的观察,交流,反思和印证,我发现90%的企业人力资源都对业务的发展产生着巨大的负面影响,他们100%的都存在着巨大的问题。而这些问题不是HR的责任而是老板的责任。

  现在几乎绝大部分企业,招聘HRM都只注重具体的事物性工作,基本也只问:做没做过社保?做没做过招聘?做没做过工资?是否处理过劳动纠纷?你要求的薪资是多少?什么时候可以上班?

  每每我听到这些,我都替这个企业感到遗憾。少林足球中周星驰说:球,不是这么踢的!而我也想说:电商,HR不是这么招的!

  一个优秀的人力资源部门不仅仅要体现在具体业务的熟练上,更重要的应该是打造一个阿里一样的企业文化,并落实到制度中去,达到如同阿里“18罗汉”的团队合作价值。

  但更多的电商企业所谓的企业文化建设就是把从X宝上买来的定制版口号标语贴在墙上,当自己的企业文化……这种做法真是不敢恭维,而对这类的企业我也会敬而远之。

  我们把对人的激发分为硬性的制度和软性的文化。而硬性的制度又是文化提炼后具象化的结果。所以,文化是核心。

  如果是老板一个人拍脑子想的,那么企业文化就是老板认为的文化和老板想要达到的目标。但是人无完人。所以,想找到属于你们企业的文化,起码要分三步走:

  1、 先收集全员或者核心管理层若干人的愿景和价值观的交集。每个人希望企业3-5年后成为什么,每个人自己怎么样做事最舒服。然后汇总大部分人认知的共通点。

  2、 再通过这些交集,找到适合企业发展的原动力。剔除那些不适合的,比如,每个人都贪图享逸,这是人的本性,这也是大家的交集,但是无法帮助企业发展,所以,不能当价值观和愿景。

  3、 落地到全员的心中。文化的落地靠的不是饭局,也不是老板红包,阿里认为企业团建的最高形势是战争,只有在完成某个项目的战斗过程中,实际用到的价值观及愿景,才是有机会被具象和落地的。

  互联网的出现本身解决的就是人与人之间的平等,而电商的出现则在此基础上,解决了人与人信息不对称的问题,所以,一个电商企业以人为本,就是企业文化中不可更改的核心!

  请问,你为什么要当老张,是要显示你年龄的优越性还是资历的优越性?显然,这与互联网人人平等的文化背道而驰。

  虽然这是一个小小的称呼,但这把中国封建文化的君臣礼制充分的体现出来,你的HR,运营经理就会在不经意间受到你的礼教文化影响,并在潜移默化中形成有等级的关系模式。

  当然阿里的花名解决了这个问题,但很大程度上加入了创始人个人喜好的因素,真正的平等应该是像绰号在团队中被叫出来的,这才是在团队中真正的平等的称谓,这是员工在企业中做事风格,个人绩效,工作能力,团队角色,习惯喜好等综合及正面评价的体现。

  在寻找关键因素和制定企业文化中要时刻谨记要围绕以人为本的核心价值观,明白许多不经意的外在行为和内在的思想是互相影响的,受到正向的影响就会反馈出正向的结果,反之亦然。而文化的影响加上时间的酝酿也必将影响到经营层面上,企业老板如果没有这样的嗅觉,企业文化必定不是他想要的。

  绝大部分电商企业的员工都是没日没夜的在干活。你有给他们加班费么?如果没有,凭什么计他们考勤。如果想让员工掏出他们的心,更多的是需要正向激励,在阿里从来没有罚款和考勤制度。

  如果你只用到员工的双手,你只能得到简单的数据结果,如果员工愿意为你付出他的大脑,你还能得到团队结果,而员工愿意付出他的心,你则换来的是基业长青。阿里对员工的考核是:既要,又要,还要,都要。

  企业不要只关注业绩上的增长,而且还要重视员工个人的成长,让员工在战略层次上明白企业前进的方向,在战术层次上磨练相应的技能,只有在这样能看到未来并能获得正向反馈的环境下,员工才可能站在公司的高度去思考并贡献热情和忠诚,而相应的,公司所得到的益处也将不言而喻。

  现在可以做一个这样的测试:你和你的员工站成一排,每人说十句话,让一个外人来判断谁是这个企业的老板,如果你的企业老板一下就被人识别出来,那你们依然是员工和老板的关系。

  我相信每一个老板都希望自己的员工站在老板的位置思考问题,那首先你要给他们空间和环境成为老板,你需要用到的不仅是他的双手,还有他的大脑。

  阿里有一句话叫做:忘掉KPI,绝大多数人都做到了。但忘掉KPI,不是让你真的忘记,而是忘记今年的KPI,去思考3-5年的KPI要如何达成。也就是说企业文化的威力能够具象到影响整个企业3-5年的企业经营结果,绝不是虚的东西。

  对于员工来说,当他在工作上遇到abc选项的时候,不用看制度,不用问老板,通过价值观,就能够清晰的找到对本企业最佳的选项。(说到这里,大家可以联想一下海底捞服务员的案例)。

  我在线强外企欧尚工作时,有明确的制度,但却不教条。指引我行为方式更多的是:欧尚方法,而这个方法是取决于企业共同的认知—价值观。而我在某大型私营上市零售集团的时候,企业制度我足足背了3个月,半年之后依然都忘光了。为什么?用不上,在实际的工作中,基本全部用不上,即使有明确要求也用不上,且更是逆人性出发!

  而在阿里,业务跨诸多行业、品类及诸多集团,在每一块市场都日新月异变化的时候,不仅企业的业绩蒸蒸日上,同时我还记得很多企业文化。但回想起来,除了和风险管控相关的,根本没几条制度。

  所以在高速发展,日新月异的时代,一家电商企业只能有合理的制度约束核心风险,绝不能用逆人性制度去追求企业利润。

  对于管理层来说,如果是没有企业文化的KPI考核,那么最多只能带来本团队今年的KPI超额完成,却无法打造未来3-5年KPI,打造企业发展的原动力。

  一个好的管理者,应当做一个造钟人而非报时者。这样一个企业才能像一棵树一样有着自生长的原动力,才有可能做到基业长青。而现在大部分管理者奔命于报时,盯着眼下的KPI。阳光灿烂时,可以像老板表忠心说与企业共患难,但时,却精心修改着他即将发出的那一份简历。

  马云说:经理人和合伙人的区别是,当你把最后一颗子弹打出去,敌人依然朝你冲过来的时候,经理人理所应当的扔下枪跑掉,而合伙人会挥着拳头迎面冲上去。

  所以,你在艳阳高照时招了12k的运营,在时,他在写着18K的简历,这是绝对多数电商企业遇到的问题。

  在中国,能活过3年的企业不到10%,在这10%里,年销售破千万的不到10%。在这10%里,年销售破亿的不到10%,那么你想破10亿上市的概念则是万分之一。

  所以,还是回到自生长原动力树的比喻。如同在一座四层楼的第一层种下一棵种子,我们的目的是让它最终可以突破顶层最后冲向天际。而我们面临的问题是,每层楼的天花板都只有1/10的“空洞”能够让这个种子通往上一层,同时,身边有不计其数的种子和你竞争。不要妄想自己的种子就在“空洞”的正下方,只用竖直往上长就可以了,那是王思聪他家的企业。

  如果企业没有共同的价值观,就如同你的企业管理层在完成KPI时,只知道看“下一步的目标”。而对应的,你的种子发芽后,下一步的目标只是“竖直往上长”。于是,早晚会碰上一楼的天花板,而大部分企业和老板就在这一层GAME OVER。

  这一切都取决于管理者是否能够让他的团队有“自生长”的原动力,会“自生长”,就一定会拥用一种朝着“洞口”生长的“天性”。省心省力。那么该具体如何做呢?

  对于基层,切不可以频繁的以填鸭式的方式直接做企业文化的宣导,正确的做法是要把文化拆解到行动当中,在工作中,“润物细无声”的让基层员工切身的的感受到这种氛围,并愿意去迎合氛围,要求自己并提升业绩。

  举个最简单的例子,客服部。这是相对技术含量最低的部门,每个客服的工作都是简单的重复性工作。但是,深究一层,不难发现,这里有很多的文章可做。

  团队是否达到了应有的凝聚力和向心力?如果达到了,是否培养出了他的核心骨干和接班人?如果达到了,是否能让团队每个人都有具象化的明确目标的个人成长?

  但是要完成以上逐层递进的目标,就需要客服经理的积极配合和主观能动性,而这就取决于你的文化的布施和传承,也就是你定的目标和HR的核心价值。

  如,对于客服A。最大问题是转化率的问题,平均转化率是5%,她是3%。那么,为了配合上团队的人员培养体系架构,定出这样的半年目标:

  这里说的发现问题是发现真正影响她转化率的核心的3个问题是什么,每周解决一个问题,每月循环一次。

  那么,1月的第一周,就解决沟通时长,每日由客服经理花一个小时,深入到工作中,陪同客服A一起工作。每日结束后再花5分钟总结并记录,核心是紧盯数据结果的改善程度,并制定明日计划,针对性继续调整改善。

  一周之后由HR陪同修正改善。这周结束后,并不能够保证结果一定可观,但是已经到了循环第二个解决方案的时候,到了第二周,必须开始解决响应速度的问题,如同第一周一样,每日由客服经理跟踪解决,每周HR参与改善。到了月底,所有影响转化率的问题,都已经梳理了一遍,此时,开始第二个大循环。

  到了2月第一周,回到沟通时长的解决上,那么,重点是深入找到问题并本质改善,然后进入第二周。重点不仅仅是解决业务上的问题,而是可以让员工感受到企业的关怀,并愿意在不知不觉中,自发的驱动自己成长,比如,自己总结每日的改善结果。这就是良好的开端,巨大的变化,自主驱动力的初期形成。

  进入3月,虽然第一周依然是通过沟通时长的提升来提升转化率这个核心指标,但是,核心是要有意识的开始逐渐对客服A提升对自驱力发展的要求。不仅仅可以自己总结问题,还要自己发现问题,这又是一个质的变化。

  到了4月,虽然第一周依然还是提升沟通时长,但是已经进入了自己发现——解决——总结问题的过程,客服A已经可以独立成长了。此时,是另一个里程碑,代表着此人已经在团队中具备了自成长的能力。

  那么,5月的时候,这个客服就可以朝着接班人的方向发展,去带一个新人了。剩下的6月就是带2个、3个、4个…..

  这样逐步下去,一年后,客服团队就有了自成长的原动力,就是那颗树,可以自我成长。铁打的营盘流水的兵,现在解放军的“黄继光”连和“邱少云”连,传承着的那个几十年不变的东西,就是我们客服团队可以一直传承的东西。此时的客服团队,对于老板来说,才是基本上踏实了。

  不信,你可以试试看,给你的客服经理提个“极致”目标:“从明天开始,让每个客服在每天下班前,用5分钟,给自己今天的工作总结5句话。”看看你的客服经理如何回复。

  不是只盯着老板的要求和KPI,而是找到目标背后的真正核心诉求,做出最优质的解决方案,不是只为眼前,而是更长远的结果思考并负责,这就是企业文化对员工思维方式,思考模式,解决问题上潜移默化的结果!

  本文说到这里,基本就要告于段落了。有什么问题,可以给我留言,我有空的时候,可以做点企业顾问,但前提是欢迎加入我的小密圈。